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壳牌要让自己那张庞大的经销网变得更聪明 | YiMagazineX企业微信

发表时间:2019-12-02 09:04:00  来源:野望文存  浏览:次   【】【】【

大国重器,制造业关系着国计民生。


谈起“数字化升级”,制造业重资产、大体量的特点使得它们中的大多数在人们的印象里更是典型的“传统行业”,而从另一方面看,其转型或改革的愿望也更加迫切,也更需要找准切入点。


比如中国交通建设集团(以下简称中交集团)这样拥有16万名员工、有70多家子公司的“巨型”央企,如何建设一个“强总部”,将其极其庞大的各业务单元统一连接在一个信息化系统里,就成为其数字化改革的重点;而体量并没有那么大的广西玉柴机器集团有限公司,也希望在工业互联的时代,不仅让自己的机器会“说话”,更能在节能环保的大趋势下,在生产管理上变得更聪明;汽车制造商长安福特,以及身处汽车后市场的壳牌,则迫切需要在行业增速放缓的情况下,加强与经销商或者终端消费者之间的联系。


他们解决问题方式各异,但都选择了同一个的数字化工具,企业微信,当然,也是成本最低最快速的。


制造业中数字化转型的先锋企业不仅尝试用企业微信将终端门店的一线导购与消费者更紧密地联系在一起,还把企业对渠道的管理也纳入了进来,共享销售数据,让生产商能更及时地了解市场喜好、反馈需求的同时,也让渠道仍然保持自主性。


另外,由于它开放了众多接口,让公司们得以按需定制个性化的功能:企业微信可以直接对接到玉柴此前的各种生产管理系统中,如今,维修人员像快递员一样在企业微信上抢单、接单,这些数据还能为企业的研发和管理服务;中交集团基于企业微信开发的“交建通”则纳入了云服务、视频等新兴功能,将无人机监控功能并入到“交建通”后,一线员工和项目主管甚至可以在移动设备上远程监控或检查项目进程,这一功能还应用到了其在迪拜、南非等海外项目上—智能制造的图景已初步显现。


企业微信“智慧企业研究室”与《第一财经》杂志合作的第二期,通过访谈制造业数字化先锋企业,共同探索与分享制造业数字化转型的关键场景。


智慧企业研究室

下一步,壳牌则是让这些改变能够影响业绩,甚至最终改变公司的决策流程及组织架构。


目前,中国的汽车保有量为3.4亿辆,除掉极少数电动车,大多数车辆每年花费最多的,除了保险就是常规保养,准确来说就是润滑油。中国润滑油市场每年的规模超过1000亿元。如此庞大的润滑油市场,当然需要同样庞大的销售体系来支持。


如果用数字描绘壳牌润滑油在中国的销售网络,会是这样:200多个区域经销商,平均每个经销商10多个业务员,每个业务员负责50至100余个终端网点。


中国有超过20万家门店售卖壳牌润滑油,包括4S店、连锁保养店、超市,还有占最大头的,那些叫不出名字的“夫妻老婆店”。


在正规的4S店里,数字化的销售流程在十多年前就已建立,而在城市郊区和村镇里的维修店,即俗称的“夫妻老婆店”里,采购和销售润滑油的方式仍然是手写记账和电话要货,勤奋和人际关系是这些门店获客的诀窍。



所以,尽管汽车后市场属于零售行业,但壳牌润滑油本质上做的还是to B生意。而现在,壳牌还想更进一步地掌控渠道。


这源于市场环境的变化。在汽车行业高速增长时,公司的第一任务是扩大规模,拿下更大的“蛋糕”,至于这些“蛋糕”从哪里来,交给4S店即可。但壳牌意识到,这样的好时光不会是永久的,汽车业在过去几年进入了微增长时代,2019年更是出现大幅下滑。此时,汽车售后维修保养市场要想继续维持增长,就需要更精细的经营策略。


即使是壳牌这样依靠经销商销售产品的公司,也开始把与消费者直接对话作为重要目标了。显然,这不是靠人力,或是传统的调研或问卷这些间接方式能做到的。


为能在市场变化带来切实影响之前准备好,壳牌的办法是通过数字化转型,让那张庞大的销售网络,变得更加聪明、也更加高效。


它首先做的就是让经销商的业务员和门店,都装上企业微信。2015年到2017年,壳牌用了3年时间,把业务员和门店的日常沟通、培训和销售管理及客户服务功能,搬到了企业微信上。


那时是汽车后市场O2O概念最火的时候,不论是创业公司、连锁机构,还是后市场的产品品牌,都在做自己的线上商城和App。“我那时就被同行嘲笑,说你们这么大个公司怎么自己不开发App,把东西都放到微信上。”壳牌中国车用润滑油销售总经理孙凯对《第一财经》杂志说,“但我不想花冤枉钱。”


在孙凯看来,对销售业务的数字化改造,应该关注成本和效率两个要素,要用最简单有效的方法提升效率。而企业微信最打动他的其中一点就是,它能帮助企业搭建自己的数字化平台,并能连接上下游,而无需企业再另外搭建一个系统。


采用企业微信的目的,就是用轻便的方式,触达到每一个销售终端。其实,壳牌习惯于从产业源头到终端广泛布局,比如其业务就从石油开采、炼油、化工延伸到终端的加油站。“这是一家百年大公司应对周期的经验。”孙凯说。所以,在市场增速放缓、竞争激烈的情况下,它也希望能更多了解销售终端。



壳牌始终把数字化改革的逻辑原点设定在辅助销售网络、提升效率。在这个过程中,销售终端自己掌握数据,自主经营,并不会成为品牌方的下属。基础的销售数据可以共享,这让壳牌能对市场的喜好和消费者需求更快反馈,同时,日常的培训和销售政策传达,也有了更有效的渠道。


即便壳牌有这样的边界意识,但一开始推广时仍会遇到阻力。“经销商拿出了各种理由来拖延,但真实的理由就一句话:装了这个,我们会不会丢工作?”孙凯回忆道。


从壳牌的角度来说,它在推动数字化改革时,就已经评估过,这个庞大而分散的销售网络,难以通过移动互联网工具彻底取代。


“必须依靠合作伙伴才能把产品卖到每个县城和乡镇,如果全都用自己的员工,成本是不可想象的。”孙凯说。即使有了数字化工具,传统的销售流程还是少不了。有的生意,仍旧要靠日常的电话、登门拜访、吃饭和推广会来促成。


中国的消费者也不可能自己从网上买润滑油,然后自己保养。他们总是习惯到就近的门店接受服务,所以终端也难以被消灭。到现在,电商也只占这个市场的3%至5%。


“企业微信能做的,是解决那些最基础的工作。经销商的业务员剩下的时间,可以专心去了解终端的真实需求,帮他们想办法提升业绩。这样也能在与其他品牌的竞争中占据优势。”


孙凯所说的“基础工作”,包括新产品的培训。传统的方式至少要三个月以上,而且沟通效果并不理想,有可能每个门店、每名店员对新产品的性能描述都不一样。如今,培训工作则可以靠企业微信,在一周内完成,而且可以确保信息和物料的精准。


这些工作“外包”给数字工具后,销售员就能更好地发挥人的专长:熟悉所在区域的商业环境、了解消费者的潜在画像、针对每个终端提供定制化的销售建议……


在认识到这一点后,企业微信在壳牌经销商中的普及就少了阻力。2018年年底,壳牌又推出了直接面向消费者的线上商城小程序模板,每家门店都可以采用这个模板,形成自己的门店线上商城,上面既可以售卖壳牌的润滑油,也可以放入其他产品。


而企业微信与微信、小程序打通后,也让经销商与消费者及潜在消费者的接触点更多—要知道,微信目前的月活跃用户已超过11亿。



简单而言,壳牌希望把数字化工具作为一种服务,向门店换取更紧密的合作,以及更精准的市场数据。


这个工作现在还在持续推进。在南京做第一批推广时,壳牌原本想三个月完成试通,但结果15天就连接成功了。门店的老板几乎没有障碍地就接受了这个新工具,毕竟他们不需要重新学习如何使用小程序。剩下来的预算,就变成了推广活动。


在孙凯看来,要推动新的改革,第一步永远是找到同盟者。当然另一方面,在对新技术接受程度较低的市场,小程序的推广仍然需要时间。毕竟,终端往往要卖各种品牌的产品,只采用一家的服务是件需要斟酌的事。


对于一家公司的销售体系来说,数字化不单是提升已有业务的效率,更能扩展新业务的可能性。企业微信的开放平台性质,给壳牌今后的体系改善提供了空间。比如深度的数据挖掘。


壳牌在经销商网络推广这一系列数字化工具的核心目的,还是为了用数据改善销售决策。“我们不是要把所有数据都收归己有,而是要和经销商一起重视数据。”孙凯说。


壳牌自己先开始做数据分析,然后再把这种工作方法教给经销商。通过企业微信内的功能模块,经销商们也能意识到了解消费者的重要性,并且试着开始做数据分析。


其实,广义上的数字化管理,壳牌早就开始。2004年,它的经销商就使用统一的ERP(企业资源计划)系统。但它的整体设计思路是为了管理者的方便,而不是使用者的方便,所以它是自上而下的,并且对数据收集并不友好。


目前壳牌至少能做到,在部分区域,将消费者和经销商的销售数据比对,根据地理和人群,分析出每个门店到底什么产品卖得好,以及可能的原因是什么。至于这些改变能否真的影响业绩,乃至最后改变公司的决策流程甚至组织架构,一个漫长过程总是少不了的。



责任编辑:廖金声