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案例研究 | 新华人寿的战略转型思考

发表时间:2021-03-26 22:38:00  来源:野望文存  浏览:次   【】【】【

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【编写目的】通过对新华人寿战略转变的总结分析,目的在于研究新华人寿为什么选择战略转型、实施长期期缴保费拉动型战略后取得了怎样的成果以及转型中遇到什么困难,期望新华人寿战略转型对其他寿险公司业务结构转型有借鉴意义。


【知识点】战略转型;内含价值;新业务价值;续期拉动


新华人寿的战略转型


一、案例内容

2009年12月28日,康典出任新华人寿董事长、执行董事,并自2010年1月起兼任新华资产管理董事长。康典出任董事长后,当务之急即是解决新华人寿偿付能力不足的问题。在康典任下,新华人寿迅疾完成A+H股上市,解决了偿付能力不足的问题。在2012年的股东函中,康典又提出了新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心,“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本源,“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇。与此同时开始部署和实施数字化战略,使传统寿险企业的营销和管理全面向数字化转型。在康典任期的六年间,一步步的确定战略、完成上市、实施转型,康典为新华人寿构建的转型愿景亦在逐步变成现实,也给股东交出了一份出色的答卷:公司市值从2009年底的约110亿元到2015年上半年的1651亿元,内含价值从180.6亿元到992.5亿元,总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元,偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%,原保险保费收入也从2009年的667.8亿元到2015年的1118.59亿元,并于2015年使其竞争力排名亚洲寿险第五[1]


执掌新华人寿6年有余的康典,于2016年2月卸任董事长一职。万峰在2014年8月空降新华,任CEO,并于2016年3月任董事长。此后,万峰为新华人寿制定了“五年规划”价值转型战略方案,分“两步走”实施:第一步,即2016-2017年为转型期,调整业务结构、夯实发展基础,以期缴和续期保费增量逐步替代趸缴保费,初步建立期缴和续期拉动业务发展的模式;第二步,2018-2020年为发展期,甩掉见效快但不利于长期发展的趸缴业务,提出聚焦长期期缴业务和保障型产品,致力于建立续期拉动发展的模式,着重发展长期期缴业务,加大业务结构调整。


开启“大船调头”的转型之路后,不可避免有阵痛:2016年上半年,新华人寿是6家上市险企中唯一一个保费和利润“双降”的公司。曾长期雄居中国寿险前三的新华人寿,沦落至十名之外,并被中国保险行业协会评为B类机构。2016年全年,新华人寿实现净利润49.42亿元,同比下降42.5%;在寿险保费收入行业平均增速为31.7%的背景下,新华人寿实现原保险保费收入1125.60亿元,同比只微弱增长了0.6%。而与此同时,老对手中国太保2016年寿险业务保费收入同比增长26.5%,达1373.62亿元,自2010年以来首度超越新华人寿[2]。但值得关注的是,2016年,国际两大评级机构穆迪及惠誉分别首次授予新华人寿“A2”及“A”的保险公司财务实力评级,展望稳定。两大评级机构对新华人寿此前坚定推进的战略转型均给予了积极评价。


2017年,新华人寿转型深入。保费结构方面,续期占总保费的比例由58%提升至71%,首年期缴占新单的比例由50%提升至87%。当年,新华人寿全年趸缴保费同比减少约200亿元,续期保费775亿元,同比增长19%。历经2016—2017两年转型,新华人寿回归保险本源,彻底甩掉趸缴保费,初步建立续期拉动模式。原保险保费收入也再度实现了两位数增长,市场排名稳定回升。公司新业务价值率创新高至39.7%[3]。但有专家认为,万峰自接棒康典、出任新华保险董事长的两年以来,公司业绩并未达到资本市场预期。转型中的新华保险趸交产品减少,期交产品由于自身性质导致对公司的利益贡献存在延迟,因此转型中的利润和资金空窗期成为新华目前最大的难题。万峰带领下的新华保险在历经转型阵痛期的同时,也在2018年第一次跌出世界500强。2019年1月万峰辞去新华人寿董事长职务。


那么,万峰时代的新华人寿为什么要战略转型,实施从趸缴保费拉动战略转为长期期缴产品续期保费拉动战略呢?战略转型是否成功呢?我们从新华人寿的战略转型中可以学习到什么经验呢?本案例将回答上述的问题。


二、案例分析

(一)转型原因


1.消费者需求的转变

随着我国人口结构的变化、老龄化社会的逐步来临,对养老保险和健康保险等产品的需求会急剧加大。与此同时,保险法律日臻完善、科技迅速发展,都为保险行业的发展和保险消费需求的释放提供了难得的机遇和条件。


首先,经济发展所带来的大众富裕阶层消费需求增加。随着经济发展,大众富裕群体日益壮大,他们对健康保障和财富管理的需求将为寿险带来持续的发展动力。他们有着较强的保险意识与支付能力,同时也对产品的保障性、多样性有更高的要求,支撑着对健康、意外、养老等产品的刚性需求。


其次,老龄化加剧为健康、医疗和养老类产品所带来的新需求。中国社会的老龄化进程正在加速。随着赡养比逐年攀升,以及中青年对健康、医疗、养老产品的保险意识不断增强,老龄化对生活与消费方式产生的变化将引起整个养老和保险业的结构调整,对长期健康险和保障型产品的需求上升。


为了迎合消费者需求的转变,新华人寿对公司战略进行了相应调整。


2.监管政策的要求

随着监管政策导向的转变,监管机构引导寿险业长期保障型产品发展。保监会76号和83号文件强化了保险公司普通险、分红险、万能险等保险产品,提出了“保险姓保”的要求,并在监管导向下,保险业业务结构有所优化,保障能力不断增强,普通寿险的占比快速上升。


2015年中国保监会正式发布中国风险导向的偿付能力体系(以下简称“偿二代”)17项监管规则。根据偿二代准备金计量规则,实际资本中隐含了会计准备金剩余边际部分的释放,剩余边际越高的产品,实际资本就越高,对资本的贡献就越大。而长期保障型产品通常剩余边际较大,在其他产品形态相同的情况下,保险期间越长负债金额越低,资本的贡献率和新业务价值率越高。故偿二代的颁布和实施客观上推动了寿险业业务结构的调整。


此外,税延养老政策的落地使得税延养老年金产品不仅对长寿风险保障具有重大意义,更会推动行业做真正的年金险。《关于规范人身保险公司产品开发设计行为的通知》(保监人身险[2017]134号)的出台加大了对短期“快返年金”的监管,进一步推动寿险公司的长期保障型产品发展。


在这种外部环境不断调整衍变的背景下,行业已经具备了加快发展长期险的现实条件。寿险业受宏观经济形势和监管政策变化的影响,正处于调整和震荡之中,加速转型、回归本源已是大势所趋,大力拓展长期保险业务不仅成为保险行业的共同选择,也将会是整个行业发展的主流产品。选择健康险,特别是长期健康保险,成为新的增长点,是与追求价值增长契合的方向,这也就是本轮寿险行业价值转型的实质。


3.企业价值管理的要求

近几年,谈到寿险行业变化提及最多的就是转型,即从以前追求保险规模转变为追求企业价值的稳定增长,在这个转型过程中还伴随着保费渠道的变化、产品结构的变化以及保费缴纳期限等多方面的变化。


企业价值等于企业被收购时,收购方付出的代价。由于寿险公司经营的特殊性,用于衡量一般企业价值的指标不足以体现寿险公司的真正价值,因此,寿险公司采用内含价值作为评估企业价值的方法。内含价值,是指在充分考虑总体风险的情况下,适用业务及其对应资产产生的现金流中股东利益的现值,由调整净资产和有效业务价值两部分组成。在偿付能力的监管体系下,趸缴业务要求的资本金高,资本成本高,有效业务价值不高;反之,期缴业务要求的资本金少,资本成本低,给公司带来的内含价值更高。首年期缴保费在一定程度上代表着保险公司的未来业务的增长潜力,新增业务如果是期缴的,第二年就转为存量业务。故而新增业务不仅仅代表这一年的现金流,还代表着未来10年甚至20年的现金流,因此至关重要。期缴和趸缴对寿险公司来说,差别很大,期缴业务可以产生数倍趸缴业务的内含价值。


那么,趸缴拉动模式和期缴模式各适应什么环境呢?


首先,从公司的成长阶段来看,选择趸缴还是期缴与营销员队伍,也就是个险渠道紧密相关。因为期缴长期险业务一般不通过网络销售,而是个险渠道营销员销售出去的,像平安人寿保险公司这类个险渠道内含价值占比高达98%[4]的公司,由于拥有124.5万人营销员队伍,主要是做期缴业务,也更能体现产品的的保障性;反之,对于初创公司或中小公司则主要是通过银保渠道销售中短存续期产品,强调高回报率,保障性较小,此类产品主要是趸缴模式。除此之外,初创公司或中小公司的营销员规模较小,队伍不够成熟,所以只能先发展趸缴模式。


其次,期缴业务对资本金的要求较少,如果有剩余边际,还可以释放资本,所以公司想要提高偿付能力就应该更多地发展期缴业务。


第三,是否做更多的期缴业务,还应考虑公司的市场形象,因为市场常常用保费规模这一指标来为保险公司排名。如果公司上一期的排名不够理想,那么公司在本期可能会更多的考虑做趸缴业务以此来提高公司的市场份额。例如平安在2011年3月面临首月个险负增长时,就逆势急打“个险趸缴”牌,使得平安寿险个险渠道首年趸缴规模保费收入从2010年的18.83亿元剧增到2011年的63.31亿元,剧增了2.36倍[5]


新华人寿自成立以来,以客户需求为导向,构建了以保障为重点、涵盖多种类型的较为完善的产品体系,形成了成熟的产品运作机制和以健康险为核心的产品优势;新华人寿通过政策引导和指标考核等举措,打造了一支高举绩率、高产能的寿险销售队伍,截至2016年末,个险渠道规模人力32.8万人[6],个险渠道聚焦期交业务,主打健康险、年金险等保障型、高价值产品;新华人寿具有较强的风险管理能力,建立了“偿二代”风控体系下的偿付能力动态监控机制、预警机制及有效传导机制,构建了以偿付能力为核心的资本管理模式,偿付能力充足率始终保持较高水平。所以,新华人寿实施价值转型的战略条件已比较成熟。


(二)转型结果



1.续期保费拉动效应初显,长期保障期业务增加,产品结构改善,资产规模稳步上升

新华人寿战略转型历经了两年的转型“阵痛”,2016年,新华保险实现净利润49.42亿元,同比下降42.5%;在寿险保费收入行业平均增速为31.7%的背景下,新华保险实现原保险保费收入1125.60亿元,同比只微弱增长了0.6%,但新华保险开始逐步减轻传统趸缴“包袱”,初步建立续期拉动模式[7]。2014年趸缴保费307.64亿元,2015年趸缴保费355.73亿元,2016年趸缴保费226.96亿元,2017年趸缴保费4.35亿元,截止2018年底新华保险趸交保费已降至0.77亿元,较2014年减少99.7%[8]


续期保费也开始逐年攀升,从2014年续期保费657.25亿元,到2018年新华人寿共实现续期保费958.60亿元,较2014年增长45.9%,占总保费的比例达到78.4%,较上年提升8.2个百分点。2014年长期险首年期缴保费占长期险首年保费比例28.0%,到2018年底已达到99.6%,转型优势凸显。


2014年,新华人寿实现健康险保费111.75亿元,健康保险长期险首年保费52.38亿元,占整体长期险首年保费的比例达12.3%;2018年,新华人寿实现健康险保费425.71亿元,较2014年增长281.0%,其中,健康保险长期险首年保费122.21亿元,较2014年增长133.3%,占2018年整体长期险首年保费的比例达58.7%,健康保险长期险首年保费明显提升,拉动十年期及以上期缴保费占首年期缴保费比例达到60.8%。


表2.1 新华人寿年报数据统计

据来源:新华人寿保险股份有限公司年报


从业务层面看,新华人寿聚焦以健康险为核心的保障型业务,健康险业务布局早,力度大,优势较为显著。随着业务结构和品质的不断优化,砍趸交促期缴效果显著。新华人寿业务价值率持续提升,转型成效将不断显现。


表2.2新华人寿保总资产及净资产统计

单位:百万元

数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报


此外,由于续期保费占比逐年提升,形成稳定的现金流,资产规模逐渐稳步上升。截至2018年底,公司净资产达到655.87亿元,同比增长2.9%;总资产规模7339.29亿元,同比增长3.3%。高质量的业务增长模式,为公司长期健康稳定发展打下了坚实基础。


2.业务渠道发展策略清晰,产能增加

(1)个险渠道保费及其占比增加,产品结构合理,人均产能增加


数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报

图2.1 个险渠道


表2.3 个险渠道统计 

单位:百万元

数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报


2014年个险渠道保费收入占总保费收入的比例为43.0%,此后逐年攀升,2018年个险渠道保费收入占总保费收入的比例已达到88.3%,较2014年增长了109.7%;2014年个险渠道新业务价值为47.13亿元, 2018年已达到117.25亿元,较2014年增加了148.78%,占一年新业务价值的96.03%。经过两年多的转型,公司个险渠道已经闯出了一条具有新华特色的“铁三角”模式,即:健康险+年金险+附加险,并且聚焦以健康险为核心的保障型业务,采取“以附促主”的销售策略,2018年实现保费收入991.66亿元,同比增长13.6%,其中长期险首年期缴保费160.78亿元,同比下降26.3%;续期保费798.08亿元,同比增长26.1%。截至2018年末,个险渠道规模人力37.0万人,同比增长6.3%;月均举绩人力17.5万人,同比增长15.9%;月均举绩率52.8%,同比提升6.0个百分点。


(2)其他业务渠道实现价值转型


数据来源:华人寿保险股份有限公司年报

图2.2 银保渠道


表2.4 银保渠道统

单位:百万元

数据来源:华人寿保险股份有限公司年报


新华人寿的银保渠道也在加快深化转型。2017年,银保渠道聚焦期缴业务发展,取消趸缴业务计划。2017年全年实现保费收入199.37亿元,同比下降47.2%。其中,首年保费64.87亿元,同比下降74.7%;首年期缴保费64.50亿元,同比增长13.0%;续期保费134.35亿元,同比增长11.6%,扭转了银代续期保费连续三年负增长的趋势。2018年,银保渠道积极拓宽合作空间,把握发展契机,通过专项合作和产品升级,推动全年实现保费收入207.93亿元,同比增长4.3%。其中,长期险首年期缴保费47.18亿元,同比下降26.9%;续期保费160.43亿元,同比增长19.3%。


2017年,新华人寿团体保险业务收入19.71亿元,同比增长44.1%。2017年公司大力发展政策性健康险业务,实现保费收入2.77亿元,同比增加2.53亿元,覆盖客户521万人,同比增加470万人。2018年,实现团体保险业务收入23.27亿元,同比增长12.2%。2018年公司继续推动政策性健康险业务发展,实现保费收入2.31亿元,覆盖客户587.7万人,较上年末增加66.7万人。

数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报

图2.3 团体保险


3.公司价值增值


(1)新业务价值和新业务价值率上涨


新业务价值提供了衡量由新业务活动为股东所创造价值的一个指标,从而也提供了评估公司业务增长潜力的一个指标。新华人寿这几年转型最大的改变在于新业务价值率的快速提升,而促进这一成果的原因在于新华这几年大力发展了长期健康险。从2015年开始转型以来,新华人寿极力推广以健康险为代表的长期保障型业务。由于健康险的新业务价值率明显高于其他的储蓄型产品,所以随着长期健康险在新单中的占比不断提高,公司的新业务价值率也随之上升。2013年至2015年,新华人寿的新业务价值率基本维持在10%左右。不过从2016年开始,转型的效果逐步体现,从2016年到2018年,健康险占新单比例从20.9%升至59.7%。新业务价值率也于2016年大幅提升至22.4%,明显缩小了与其他三家的差距。2018年,公司实现一年新业务价值122.10亿元,同比增长1.2%。受益于健康险等保障型业务的发展,公司新业务价值率显著提升,达到47.9%。

数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报

图2.4 新业务价值及新业务价值率


(2)公司内含价值上涨


2018年,新华人寿公司内含价值达到1,731.51亿元,同比增长12.8% 。其中,新业务价值在内含价值增量中的占比为62%。受资本市场波动的影响,经济经验偏差贡献-59亿元,成为拖累内含价值增速的主要原因。此外,受精算假设保守调整的影响,经济和运营假设变动合计贡献-25亿元,对长期价值影响有限。受益于长期保障型产品占比提升,死差益成为推动价值增长的驱动力,运营经验偏差贡献达31亿元,产品转型升级推动价值增长效果显现。

数据来源:新华人寿保险股份有限公司年报

图2.5 内涵价值


(三)新华人寿业务结构转型的启示


新华人寿保险股份有限公司是我国寿险公司进行保险业务结构成功转型的一个典型实证,认真思考分析新华人寿的转型策略、转型成效对我国寿险业务机构转型有积极的借鉴作用。


(1)寿险业要转型,转型的目的是提升公司价值。新华人寿从一开始就制定了转型目标——坚持价值,回归保险本原。寿险的核心功能即是保障功能,现阶段过多的投资理财功能阻碍了保险的核心功能的发挥,对于这些现象我们要改善。投资理财功能过多会降低寿险公司的偿付能力,不能充分体现寿险行业的价值,降低其竞争力。我们要通过改善其保险业务结构c从而充分发挥其核心功能。


(2)转型过程会有“阵痛”,我们要合理看待。就如新华人寿一样,在转型的初期,续期业务占比增加难免会使保费规模出现下降,而且由于寿险期缴业务利润是延后实现的,利润也会暂时下降,但这些是正常的现象,我们无需过于紧张。等到公司的各项保险业务结构逐渐成熟的时候,保障型产品的市场份额会逐步升高,保险利润逐步体现出来。面对转型过程出现的阵痛,我们要合理分析,到底利润和保费总量的下降是其它因素所致还是转型所导致的暂时现象,从而区别对待。


(3)转型要具体化,可以从产品、期限、渠道等多个角度具体落实转型策略。保险业务结构转型不是一句空话,要落实到实处,要从多个角度具体实施。对于寿险公司而言主要的有三个方面,产品、期限和渠道。产品上我们要大力推广保障型产品,降低投资理财产品的比重。期限方面寿险公司要大力推广期缴,增加期缴保费的占比,降低趸缴保费的比重,从而使寿险公司的资金来源更加长久稳定,改善保费结构,进一步促进保险公司的稳健发展。渠道上要提升个险队伍的占比,摆脱过度依赖银保渠道的现象,增强寿险公司独立营销的能力。


(4)转型是为了更好的发展,不能为了转型而转型。保险业务结构转型是为了使保险公司能够获得更好的发展,而非为了转型而转型。不能为了转型把所有的趸缴业务全部砍掉,银保渠道全部清除。寿险产品要以保障型为主但也要兼顾多元化,渠道结构和期限结构的建设也是这样。新华人寿是以保障型功能为主但同时也体现着保险的附加功能如投资理财等。保险业务结构转型是一个有节奏的缓慢的过程,要根据各家公司的具体情况制定不同的策略,基础薄弱的小公司更要注重转型的进度,可以缓慢进行,一定要在确保公司能够生存的基础上进行转型。



案例作者

AUTHORS

彭雪梅 | 西南财经大学中国保险会计研究中心教授

刘雨薇 | 西南财经大学保险学院硕士研究生


责任编辑:廖金声