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太平人寿张可:为什么说业务难做,因为看不到行业主要矛盾的变化

发表时间:2019-07-12 00:00:00  来源:野望文存  浏览:次   【】【】【

在今天的保险业,很多险企发现业务越来越难做,市场压力越来越大。之前百试不爽的打法不起作用了。为什么?究竟是什么在变化?

在第四届国际保险节暨2018年度保险名家颁奖盛典上,太平人寿党委书记、董事、总经理张可并就当下社会经济与保险行业的诸多问题,发表了题为《本源·本末——新时期保险业如何把握发展机遇》的讲话,指出了其中的缘由行业的主要矛盾发生了变化



尊敬的各位嘉宾:

大家好!非常高兴又跟大家在这里见面了,每次与众多行业大咖交流探讨,都让我感到受益良多。我发现组委会的专家是特别喜欢给大家出“难题”的,去年是“境与界”,今年是“本与末”,幸亏我是学哲学的,看到如此带有哲学味道的主题,就顿生兴趣。

中国人的造字艺术真的很奇妙。今天我们的主题不论是“本”还是“末”,都跟一个字有关,那就是木。木底下加一横是“本”,中间加一横是“末”,其实我们还可以再加一笔,往木的上面加一横,那就是未,也就是未来的机遇。

任何事物的发展都跟树木生长的规律类似,都是先有底下的根,向下扎根,才会枝繁叶茂,根和枝也就是主和次的关系。寿险行业过去几十年的快速增长,也是因为抓住了主要矛盾。现在,我们进入了一个转型时期,大家都在寻找新的增长逻辑,借今天的机会,想在这里跟大家探讨一下下面几个问题。

第一个问题

过去几十年行业发展的主要驱动是什么?这些因素现在还起不起作用?

在座很多同仁都是行业发展的见证者,过去几十年保险的发展,有几个明显的阶段痕迹:1949-1991年,行业从兴起到停业,再到复业,整体发展缓慢;1992年,友邦引入代理制,这具有划时代的意义,奠定了之后几十年个险渠道发展的基础;2000年,银保渠道兴起,同时投连、分红、万能等理财产品应运而生,推动行业规模快速壮大;再到2013年、2015年产品费改政策实施,定价的市场化又带来了保费的一波快速上涨。

简单回顾这段历程,我们明显可以看出,政策、渠道和产品是过去三个主要的驱动因素。这些因素既带来了行业保费的高速增长,但同时,也造成了很多问题,比较典型的是我们代理人的大进大出,行业过度依赖人海战术,用高佣金、低门槛的方式增员,尤其是前几年,行业增员率超过了70%,但脱落率也在50%上下;还有渠道成本,银保渠道的手续费有的高达13%-20%,很多公司就干脆不做银保了,这两年经纪代理渠道竞争又变得很激烈,部分渠道的手续费超过100%,收的保费还不够用来支付手续费的。此外,过快的发展节奏下,其实各个公司的经营管理是跟不上的,经营沉淀不足,一些基础指标,像出勤率、活动率等等普遍都比较低。

这种方式积累了一些矛盾,也让公众对行业产生了一些质疑。特别是这两年,大家都在提“回归本源”,一些人干脆就把过去全盘否定了,认为过去走的路都是错的。

但客观来看,这种模式又何尝不是特定时期的一种必然选择呢?当时行业的主要矛盾是什么?人民日益增长的保障需求与极度匮乏的保险供给之间的矛盾,简单来讲,就是有没有保险供给的问题。就像饥荒年代,人们首先要解决的是能不能吃饱的问题,而不是吃的好不好的问题一样。

2000年左右,我们的寿险深度还只有0.86%,远远达不到全球的平均水平,美国等保险大国几乎是我们的5-6倍。我记得,当时有个代理人跟客户说,自己是卖保险的,结果客户第二天就推了个三轮车过来,问“保险箱在哪?”这虽然是个笑话,但也反映出保险对于大部分老百姓来讲是多么的陌生。在这样的环境下,快速做大、满足大部分老百姓的保障需求才是解决主要矛盾的办法。

但现在,大家明显感觉到,政策、产品、渠道,这些因素对保费的刺激拉升作用在边际减弱。拿政策来说,监管的风向标已经发生了明显地变化,过去是鼓励行业做大,现在更多是鼓励做优,“补短板、严监管、防风险”,针对规模型产品、保单销售行为、机构开设的政策全面从紧,直接传导到行业的业务表现。再看渠道,代理人增长速度明显放缓,今年前4个月,几家传统型大公司的人力都出现了不同程度的负增长,一些同业公司每一个月人力都在往下掉,整体来看,人力发展遇到了瓶颈。产品方面,以前开门红的一个主打产品就能撑起全年的业绩平台,现在呢,爆款产品越来越难做,效果也远不如以前,单个产品对业绩的拉动逐年疲软。

同样的做法,以前有用,但现在不起作用,或者作用越来越弱,这说明,它背后一定有什么东西发生了变化。

第二个问题

当前的主次矛盾发生了什么变化?哪些力量会塑造行业的未来?

从去年以来,大家明显感受到业务压力越来越大了,我去机构做调研的时候,也常会有机构总问我:为什么现在市场会这么难?

我倒不觉得市场更难了,我是觉得,市场和以前不一样了。这个不一样,从根本上来说,就是市场的“本”与“末”发生了变化。保险“量”的需求,作为行业初期“本”下面的那一横,我认为依然还在,只是往上挪了一个位置,对行业的影响已经变成了“末”。行业的主要矛盾,已经由“大量需求和极度匮乏的供给”之间的矛盾,转化为“不平衡不充分的供给与不断升级的保险需求之间的矛盾”。

过去确实已经过去了,我们用过去的思维、过去的方法、过去的习惯,去做今天和明天的事,已经不可能了。这其实就是我们常说的,“用旧地图,已经找不到新大陆了”。今天,我们之所以会感觉到痛苦,一种可能,是我们以为自己找到了一张新地图,但其实还是旧地图;还有一种可能,地图是新的,但是我们看不懂这张地图,所以会对行业的发展方向非常迷茫。

与其陷于悲观、焦虑,甚至否定过去的状态,我倒觉得,不如正视现在的困难,冷静地去分析市场,仔细去了解市场客观上到底发生了哪些变化。

有一个变化我感受非常深刻,就是客户对保险的认识、对代理人的服务要求发生了很大的改变。我们深圳分公司有一位区域总监,叫吴赛美,她曾经跟我反映过这样一个问题说,她的客户打电话给她,很多时候都不是问产品,而是问跟产品毫无关系的事情,比如出国留学、出国就医、养老、税务法务、小孩专业选择等等,各种类型,客户遇到什么问题,都有可能给她打电话。这种时候,如果你能准确回答,帮客户分析问题,客户就会觉得你很专业、并十分感激。

客户自身的这种变化,也带来了对保险产品、对代理人能力要求的变化。以前代理人只需要掌握基本的销售技能,能把产品基本介绍清楚就可以了,但是现在,光懂产品已经远远不够了。

也是基于这个观察,赛美觉得,她的团队有必要补充多个领域的人才和知识,她做了一个大胆的创新,她的团队自己筹建了一个“外部专家团”,自费聘请包括税务、法务、投资、教育等多领域的专家,组成了一个强大的服务联盟。任何时候,只要客户有需求,都能找到对应的专家,及时获得最专业的支持。这种方式也让她的团队打出了专业服务的口碑,积累了更多忠诚的客户,2018年她个人创造的保费就接近2000万,团队贡献更是超过6000万。

而除了消费升级,这两年,还有其他一些新的变化在悄然发生,比如人口结构的变化,这是影响各个行业长期趋势的一个底层逻辑。现在老龄化离我们越来越近了,建国之后有一波最大的生育高峰,差不多就是1962-1970年左右,也就是我这个年纪。大家其实有个很明显的感受,不仅是购买力上去了,而且还更愿意在养老上面花钱,所以很多人会主动咨询怎么买养老保险,我周围就有很多朋友都已经开始做养老规划了,这是一个看得见的变化,本质上也是由人口结构演变带来的新需求。我们预计,未来5-10年内,养老保险的购买可能会达到一个高峰。

还有健康保障的需求,只要人有生、老、病,就一定会有健康需求,这是自然规律。近年来,我国的医疗费用持续上升,而且在医疗负担结构中,个人支出占到了50%,远远高于美国(11%)、德国(12.5%)的水平,个人医疗负担太重了。这种情况下,很多居民把目光投向了商保,希望商保能够分担压力。去年年初,我们在行业内比较早地推出了创新的重疾产品,也是看到了广大老百姓有迫切的需求。以前,市场上重疾产品对普通家庭来说还是偏贵的,很多产品年交保费都要上万,而且对于发生率较高的轻症,重疾产品也是不保的。我们率先做出了改革,让价格降下来、保障升上去,产品更接地气,当时也引起了不小的轰动。今年,我们进一步升级了这些产品的保障功能,推出了更加多元化的产品组合,比如针对癌症药品的保险、支持海外诊疗的保险、长期护理保险等等。在产品之外,我们还为客户提供“医路通”“绿通”等就医协助服务。我们的想法是,不光要让客户看得起病,还要能让看病的过程更便捷、更舒适。

新的变化带来新的契机。虽然像过去“大江大河”一样的增长状态可能再难重现,但养老健康等新需求,以及消费的升级正在催生新一轮的寿险爆发。这些新的力量,将重塑行业的未来。

第三个问题

新时代如何抓住本源,实现转型?

“本”、“末”是动态变化的,但不管是在哪个阶段,我们都始终要顺着客户需求的变迁来改变。未来,不同公司可能有不同的转型之路,但有一条路是绝对正确的,那就是聚焦客户。新时代,行业要在价值理念和经营体系上持续蜕变。

重视客户的力量,寻找客户与公司价值的双赢

寿险经营的环境正在发生着深刻地变化,如今的消费者是一个更有力度的形象,受教育程度更高、保险意识更强,同时也更具市场主导权。这样的环境下,企业未来要持续赢得竞争优势,就必须树立新的价值创造理念——基于客户为中心,由客户与公司共同创造价值,实现双赢。

客户价值最大的时候,也就是公司回报最高的时候。那些伟大的企业,从来都不是以创造最大利润为目标,而是有着超越自身利益的核心理念作指引。比如“汽车之父”福特,为了让更多人享受使用汽车的乐趣,在20世纪初本可以提高车价的时候,却不断地降价,一度被业界谴责为“工业社会最愚蠢的尝试”,但恰恰因为这个尝试,让福特品牌深入人心,在美联社发起的美国独立200周年大事件民意测验中,福特名列第十,与后来的阿波罗登月、原子弹爆炸媲美。

历史的辩证法就是如此,当企业把利润放在客户和产品之后,利润反而会随之而来。保险服务本身就是一个跨越几十年的长期过程。企业与客户应该是互相成就的关系,只强调任何一方的利益,都是不可持续的。

客户是公司最大的资产。客户可以带来保费,这是大家公认的对客户价值的一种理解。但其实客户是一个巨大的待挖掘的宝藏,像客户的健康、客户的评价、客户与公司关系的密切程度和互动频率,都应视为一种宝贵的资产。

就以客户健康来说,现在的做法是投保前严格核保确保客户是健康体,而承保后通常会忽略对健康的关注,只有在理赔的时候,保险公司才会主动的参与,这是一种舍本逐末的做法。公司的利润与客户的健康息息相关,为客户提供健康管理方案,延长客户的健康寿命,减少高额医疗支出,从而减少因疾病而导致的理赔,这对客户对公司来说,无疑是一种双赢。而且主动经营客户的健康,也会密切与客户的互动,让客户对保险更认同。

太平人寿正按照这样一种思维,全力打造客户健康管理体系,现在已经形成了一系列普适性健康管理服务,包括健康体检和癌症筛查、健康咨询、名医讲堂等等,并逐步建立起健康专家管理体系,让健康经营更前置、更有针对性。未来,还将大力引导客户关注自身健康,比如向生活方式健康的客户提供保费折扣、再次投保的宽松核保政策、专项的增值服务等等,让客户与公司共享健康经营的成果。

与客户共同创造价值。心理学上有一个名词叫做“自我卷入水平”,也就是人们对一件事情的参与程度。卷入水平越高,就会越热心、越拥护。这揭示了未来商业竞争的一个重要方向,即让客户参与产品设计,共同创造价值。比如小米手机,将客户视为技术研发伙伴,系统功能的1/3由粉丝决定,2/3由自己决定。

在保险行业,顺应消费主力更年轻、更主动的变化,未来产品创新应从“公司中心”转向公司与客户“共同创造”,让客户参与产品的设计和开发,成为最好的合作伙伴,创造条件让客户乐于同公司进行互动分享,使每一个产品和服务尽可能契合客户最想要的样子。

做最亲民的产品和服务,构建竞争的护城河

亲民是什么概念?我们的理解是,把好东西做的越来越接近不同人的需求,不仅让老百姓都能找到一款属于自己的产品,而且通过最广泛的服务,赢得全民的认可。

一是重新定义客户,视所有人为VIP,让保险真正地飞入寻常百姓家。现在的消费者保险意识更强了,不仅会用脚投票,还会用声音投票。那些已经购买或者准备购买公司产品的人,能够带来可观的保费,这是显绩;而对于那些没有购买产品,但能传播和影响公司品牌形象的人,我们也要用心服务,因为从长期看,这就是未来最大的潜绩。

华为是我非常钦佩的一家企业,最近关于华为的故事也很多,其中有一个案例让我很受启发:在96年春节,张家口电信局遇到设备故障,华为的维修人员在假期里第一时间赶到了,检查后发现,不是华为设备的问题,但依旧帮忙做了调试,恢复了运营,自此以后,张家口就成为了华为最忠实的客户。在竞争市场中,有很多用户可能并没有买我们的产品,但如果像对待自己客户一样,积极开放公司服务资源,为他们解决难题,有可能一次不计回报的行动,就会获得意想不到的效果。

能提升品牌效益的群体也是客户。一些群体虽然购买潜力不大,但能成为企业品牌形象的传播者,达到快速“滚雪球”的传播效果,影响其他有购买力客户进行购买,那他们也是客户。现在,在国家和监管号召下,许多同业都在积极开展大病保险、社保商办等业务,这些业务即使不赚钱,但也有品牌效应,对于一家有社会责任感、高度重视惠民事业的公司,其它客户内心会产生一种信赖感,企业重责任、有温情、可信赖的形象就能获得更广泛的认同,所以要用心服务好这些群体,让服务产生口碑,用口碑创造价值。

二是重新定义产品,从风险赔偿到高质量关怀,做客户第一时间想到的人,第一时间能为客户解决问题的人。未来是一个“大保险”的时代,保险的功能从风险赔偿到以综合服务方案保障客户生活质量,这是一个大产品的思维。

服务是竞争的第二战场。现在保险产品同质化严重,从严的监管环境又对队伍销售能力提出了更高的要求,在这种情况下,同业之间拼的就不仅仅是产品,更是服务。作为产品和销售功能的延伸,让服务吸引客户,增加客户粘性,从而形成产品的附加竞争力。

以高质量的综合服务方案,给客户一个非你不可的理由。大家设想一下,在遇到危难的时候,你会给谁打电话?通常是父母、最亲近的朋友、或者是警察,这是信任的本能反应。但对于一个企业,客户第一时间选的是你,而不是别人,这就是最大的竞争力。

太平人寿在做产品和服务的时候,就是本着这种信念。2018年底,我们经历了一场对客户的生死救援行动,事件的全过程也带给了我们很多的新思考。当时我们一个代理人给总经理室打电话,反映一名四川客户和爱人在去往广东湛江市徐闻县的摆渡船上突然出现了休克症状、一度呼吸衰竭,但水上没有任何救援设备,情况十分危急。

公司立即成立了全国联动紧急救援组,联合四川、北京、广东、海南等多地机构制定应急预案,先是由合作医疗专家在线上开展急救指导,客户靠岸后第一时间被送往徐闻县医院抢救,次日一早就转到海南省人民医院进行深入治疗。十几个小时内,我们在客户授权下火速赶赴既往治疗医院查询病历,安排专人一路陪检陪诊,对接医院、预定床位,只要客户一到,马上就能入院。生死时速之间,太平人寿的所有人都在尽最大努力为客户争取每一分每一秒,我们的付出也让客户深受感动。

客户第一时间找到我们,我们就要在第一时间为客户解决问题,能用一分钟处理,就决不耽误一秒。这不是一句口号,而是实打实的考验着管理的能力和组织的效率。这些年,我们在公司内部,建立了一套快速响应客户的效率体系:紧急情况,代理人可以直接给机构总经理室打电话,电话都是公开的;其他时候,采用首问责任制,第一个接到一线电话的人,要负责协调所有相关部门来处理,直到问题解决。公司所有的资源都是围绕着客户需求来配置的,可以在很短的时间内,实现跨公司、跨部门的资源调度,同时把客户服务评价纳入了对干部的考核体系,督促各层级干部用好手上的权力,服务好客户。

回顾历史,弄清行业发展的本末逻辑,有助于我们以一种归零的心态、重新再出发。从客户中来、到客户中去,与客户共创价值、相伴成长,这是保险业任何时期必须坚守的本源,也是现阶段转型的必由之路。知易行难,真正要做到以客户为中心,需要众多保险同业一道坚守初心、共同担当,携手为百姓创造更加美好的生活!




责任编辑:廖金声